General Electric revoluciona la forma de evaluar a sus empleados

Sus ejecutivos quieren personas dispuestas a asumir riesgos.

Uno de los proyectos de ingeniería más grandes puesto en marcha en la actualidad por General Electric (GE) no es una turbina o una locomotora, sino la reinvención de la manera en que los empleados de la compañía son evaluados.

Durante décadas, un trabajador ideal para GE era un experto en eliminar los defectos de un producto, alguien alérgico a admitir incertidumbres. Ahora, cuando esta compañía de 124 años vuelve a concentrarse en las actividades industriales, sus ejecutivos dicen que sus empleados deben estar dispuestos a asumir riesgos, a probar nuevas ideas e incluso a cometer errores.

Sus directivos creen que el esfuerzo que GE ha realizado durante años para transformarse en una empresa más ágil y enfocada a la innovación requiere una mano de obra que pueda desarrollar productos más rápida y económicamente. El cambio es significativo para GE, cuya filosofía estuvo encarnada por Six Sigma, un sistema de fabricación enfocado a eliminar el error y consagrar la certeza. “Ya no es realista esperar la perfección”, dice Janice Semper, ejecutiva de Recursos Humanos .

Cambio de cultura
Los ejecutivos de GE decidirán este mes si renuncian o no a clasificar a sus empleados en cinco categorías, de modelo a insatisfactorio, como parte de su evaluación anual. La compañía también considera dejar de aumentar los salarios una vez cada doce meses y repartir incentivos en diferentes momentos del año.

Las revisiones anuales de rendimiento -un engorroso proceso de informes y calificaciones- pueden llevar hasta cinco meses. Ahora, GE quiere que sus gerentes tengan más contacto con los empleados. La idea es ayudarles a mejorar más rápido y a cambiar el rumbo si se equivocan.

El nuevo estilo de evaluación tiene sus raíces en FastWorks, una iniciativa destinada a acelerar el desarrollo de productos y a asegurarse que los clientes los quieren antes de que GE gaste millones en desarrollarlos. Este método se basa a su vez en Lean Start Up, un sistema de gestión popularizado por Eric Ries, un consultor de 37 años contratado como asesor por GE, que ayuda a los empleados a sentirse cómodos con el ensayo, el error y la experimentación.

Aceptar la incertidumbre no ha sido fácil para los empleados de GE. Paul Davies, un directivo de Recursos Humanos, dice que cuando algunos subordinados le preguntaron cómo el nuevo sistema afectaría a los salarios y ascensos “tuve que decir no sé. Para alguien con la cultura de GE, esto algo poco natural”.

Los altos ejecutivos de la compañía han reformulado los cinco valores centrales de GE, cambiando los conceptos de “experiencia” y “pensamiento claro” por máximas tecnológicas como “simpleza para ir rápido” y “aprender y adaptarse”.

Prueba y error
A los gerentes se les motiva para que evalúen a los empleados en su comprensión de las necesidades del cliente. El objetivo es recompensar a los empleados por hacer preguntas en lugar de simplemente “por tener la razón”. La división de salud de GE ha comenzado a entregar premios a los equipos que se han “atrevido a probar cosas nuevas y a aprender del fracaso”. Recientemente, algunos empleados llevaron a cabo una reunión llamada Failcon (Conferencia del fracaso), en la que compartieron historias sobre errores y lecciones aprendidas.

Algunos empleados dicen que sus jefes ahora aceptan la imperfección, pero hasta cierto punto. Experimentar con una idea que al final no es viable está muy bien, pero la cultura de GE todavía frunce el ceño ante los que cometen errores graves.

Los ejecutivos de GE dicen que están experimentando con procesos internos para conseguir que los empleados adopten nuevos comportamientos. “El desafío es cómo se puede desaprender algunas cosas y cómo crear nuevos hábitos. Estamos tratando de desarrollar ese músculo”, dicen.