El Kaizen: la necesidad de una filosofía de mejora continua en las organizaciones mexicanas

Todo este turbulento ambiente de negocios en el que se desenvuelven las organizaciones del siglo XXI, ha generado un nuevo escenario, en que el único camino que tienen las organizaciones de todos los sectores para seguir compitiendo es la continua implementación de las mejores prácticas, principios, estrategias y técnicas de administración. En otras palabras: mejorar continuamente sus procesos de trabajo y sistemas de gestión.

Ante este escenario surge una pregunta fundamental para las organizaciones mexicanas: ¿Por qué es tan necesario mejorar el trabajo cotidiano? La respuesta a esta pregunta es compleja y diversa. No obstante, los cambios tecnológicos abruptos, la competencia feroz entre las empresas; los clientes que exigen personalización y flexibilidad en los productos y servicios que reciben; y por supuesto un mercado que exige rapidez en las transacciones comerciales, puede en principio responder a este cuestionamiento. Sin embargo, la mejora continua del trabajo cotidiano también puede tener mayor impacto y repercusiones en caso de hacerlo caso omiso. Un ejemplo dramático de lo anterior fue lo ocurrido en el Hospital Materno Infantil de Cuajimalpa el pasado jueves 29 de enero. Tres muertos y 39 personas hospitalizadas por el simple hecho de que los operarios de una gasera de Querétaro no le dieron el mantenimiento a los tornillos de la manguera que suministraba el gas. ¡Podemos creerlo! Muchas organizaciones mexicanas trabajan sus procesos en el día a día de forma empírica, improvisada y con la expresión mexicana al “ahí se va”. Llenos en todo momento de usos y costumbres que nada tiene que ver con la mejora continua de sus procesos.
De esta manera, los japoneses denominan a la Mejora Continua como Kaizen. La palabra Kaizen es un término compuesto por dos ideogramas japoneses (Kanjis por su término en japonés): “Kai” que significa “cambio”, y “Zen” que se entiende “para mejorar”, es decir, “cambiar para mejorar para renacer”. Masaaki Imai, el hombre que acuño el término para las organizaciones de occidente indica que el Kaizen involucra a todos los gerentes y trabajadores por igual de una organización. Busca en todo momento, a toda hora y en cada lugar la mejora de los procesos de la organización. De hecho, diferentes autores lo han considerado como una filosofía de gestión que engloba diferentes técnicas y herramientas para mejorar los procesos de una organización.

Imai lo clasifica en tres tipos principales: 1) el Kaizen orientado a la administración, aquellas prácticas y técnicas que tienen que ver con la dirección de los procesos de trabajo con la finalidad de reducir y eliminar las actividades que no agregan valor (Muda por su término en japonés); 2) el Kaizen orientado al grupo, la formación de equipos de mejora responsables de mejorar continuamente los procesos para eliminar el Muda. Finalmente, 3) el Kaizen individual, el desarrollo personal que invite al trabajador a la disciplina operativa de ejecutar el trabajo de acuerdo a un estándar, aplicando cuando surja un problema en su trabajo herramientas estadísticas de calidad.
Por tal motivo, y más allá de ver a esta filosofía de Mejora Continua como un referente teórico, existe una necesidad profunda en el seno de las organizaciones mexicanas, sobre todo las MPYMES, de mejorar sus procesos y su trabajo cotidiano. Se estima que en México tan sólo un 15% de las MPYMES del país han tenido un acercamiento algún tipo de técnica y/o herramienta relacionada con el Kaizen. En este sentido, después de varios de años de trabajar con la filosofía Kaizen los resultados de su implementación en la cultura de trabajo mexicano se puede considerar como benéfica tanto para los procesos, los productos y/o servicios, como para los empleados de las mismas. Desde la mejora de la eficiencia operativa, el incremento de la productividad, la reducción de costos operativos (entre el 30% y el 40%), hasta la motivación a los trabajadores y el buen ambiente organizacional, son un ejemplo “clásico” de los resultados de implementar esta filosofía de mejora continua. Confirmando lo anterior, en un trabajo realizado por el autor en 2011 en 49 empresas que aplicaban Kaizen en el corredor industrial Toluca-Lerma se encontró que el 47% de las mismas mejoraba sus procesos para librarlos del Muda a través de equipos de mejora (59%).

Por otra parte, tampoco se puede indicar que este es el cuento de “cenicienta”, en estos procesos de cambio siempre surgen elementos de resistencia que pueden entorpecer el esfuerzo de mejora continua de una organización. Algunos ejemplos de ello derivado del estudio antes señalado son: la falta de comprensión a profundidad de las técnicas y herramientas, el bajo compromiso de la alta dirección o la apatía y falta de disciplina de ciertos trabajadores.

Quiero cerrar esta pequeña reflexión indicando: “No importa de qué tipo de organización estemos hablando, tenemos que construir sistemas de gestión sencillos, flexibles y fáciles de aplicar. Sistemas que verdaderamente revolucionen nuestros métodos tradicionales de trabajo. Sistemas que nos permitan crear una cultura de esfuerzo y disciplina en que nadie dé por hecho que las cosas deben seguir siendo como son, es decir, sin KAIZEN.”