En el camino hacia una consultoría tipo LEAN

Recordemos que Lean desde su origen es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, en particular en el sistema de producción de Toyota. Estaba enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos mediante la filosofía de gestión kaizen, de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos. Como elemento clave está el favorecer la involucración del trabajador, generando en él un sentido de pertenencia.

* La idea central es maximizar el valor al Cliente minimizando o eliminando los desperdicios (entendiendo como desperdicio todo elemento que consume recursos sin añadir valor al producto. Son los costes de la No Calidad).

* Lean persigue “crear más valor con menos”: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, menos recursos.

Entre los desperdicios que establece Lean están:

* Sobreproducción

* Tiempo de espera

* Transporte

* Inventarios innecesarios

* Transportes innecesarios

* Defectos

* Sobreprocesamiento, o procesos inadecuados

Hay quien añade un desperdicio más: el talento humano (desperdiciando la creatividad).

Los resultados muestran que Lean ha revolucionado industrias competitivas como la automoción y la aeronáutica, principalmente.

Tras el Lean Manufacturing, vinieron el Lean Office, Lean Logistics, Lean Health Care, Lean Hospitality, Lean Government, Lean Management, Lean Software Development , etc.

Este último, proclama una serie de principios para el desarrollo de software, que en la forma de metodologías ágiles, se están utilizando cada vez más por parte de las empresas:

* Eliminar desperdicios (Eliminating Waste)

* Amplificar el aprendizaje (Amplifying Learning)

* Decidir lo más tarde posible (Deciding as Late as Possible)

* Entrega lo más rápido posible (Delivering as Fast as Possible)

* Capacitar, potenciar, al equipo (Empowering the Team)

* Construir con integridad (Building Integrity In)

* Ver el todo (Seeing the Whole)

Tras muchos años de trabajar y realizar proyectos en el ámbito de la Consultoría, ya sea Estratégica, de Procesos o Tecnológica, considero que está pendiente ofrecer a los Clientes una Consultoría en clave “Lean”.

¿Por qué digo esto? ¿No se realiza actualmente así? Mi respuesta es que en numerosas ocasiones no ocurre así. Y pongo por delante mis excusas a quienes sí lo realizan.

En España se ofrecen, por parte de las empresas de Servicios Profesionales de Consultoría, tanto servicios “clásicos” (implantaciones, planes estratégicos y de sistemas, rediseños de procesos u organizativos, reducciones de costes, etc.) como nuevas tipologías de servicios (Transformación digital, Proyectos de Destinos, Turismo o Ciudades “inteligentes”, etc.). Pero en un altísimo porcentaje de los casos, tanto las grandes como las pequeñas empresas de Servicios los realizan “con desperdicio para el Cliente”. Y este desperdicio también afecta a las propias empresas de Servicios.

Voy a explicar este “anatema”. (Así pensarán muchos de mis queridos compañeros de profesión). ¿De qué desperdicios estoy hablando?:

1. Proyectos globalmente innecesarios

Aunque nuestras empresas y organizaciones han avanzado en este aspecto, todavía nos encontramos proyectos de consultoría que no provienen de un requerimiento de Negocio, y con más frecuencia, de los que no se ha realizado un análisis coste-beneficio sobre su necesidad. En el ámbito de proyectos de desarrollo o implantación de soluciones, este punto sigue siendo sangrante en más ocasiones de las que nos gustaría. Son recursos que se dedican a proyectos innecesarios, dejando de lado otros proyectos e iniciativas que sí aportarían valor a las Organizaciones y a los Ciudadanos.

2. Actividades innecesarias dentro del proyecto

¿Todas las actividades y entregables que “vendemos” a un Cliente, son realmente necesarias y le aportan valor? ¿Todas las actividades y entregables que nos exigen los Clientes, sobre todo en pliegos del Sector Público, le aportan valor?.

Es uno de los puntos donde creo que hay mayor margen de mejora, y en donde se pueden aplicar más directamente los conceptos de “Lean”. Demos al Cliente exclusivamente aquello que complementa a sus conocimientos y capacidades. Aquello que le aporta valor. Evitemos “la paja” y vayamos “al grano”. Y empecemos por las propuestas. ¡Cuantas horas perdidas por parte de los proveedores y clientes!

3. Equipo de proyecto inadecuado o sobredimensionado

Otra fuente potencial de reducción de “desperdicios”. En numerosas ocasiones, el equipo “real”, que no el de la propuesta, está pensado más, o exclusivamente en clave del proveedor en lugar de la del Cliente: Un socio o director que aumenta el coste sin aportar el valor que debiera. Un gerente, que era un buen consultor, y que por promoción se le convierte en un mal Jefe de Proyecto. Y para que salgan los números internos, rellenamos el equipo con consultores junior o becarios. No digo que esto sea mayoritario, pero cada uno que lea este texto, ya sea cliente o proveedor, podrá hacer su propio análisis.

Y nos olvidamos que poner las personas adecuadas (no en número, sino en calidad) en el momento requerido, aumenta el valor aportado al Cliente, reduce el coste del proyecto y es mucho más rentable para el Proveedor. Pero tiene que estar ligado al punto anterior, de realizar exclusivamente las actividades que aporten valor.

4. El Proveedor aprende del Cliente (en lugar de enseñar)

Está ligado en gran parte al punto anterior y deriva en gran medida de proponer un equipo inadecuado. Pero también está causado por la tendencia natural de los proveedores de “disparar a todo lo que se mueve”. De vender proyectos en los que o no se tiene experiencia o no se disponen de los recursos. Yo digo con frecuencia: “zapatero a tus zapatos”.

Es cierto que una de las características y principales atributos de un buen consultor radica en su capacidad innata de aprender y de enfrentarse con retos desconocidos. Y más aún en nuestra Sociedad Digital en las que hay que innovar constantemente. Claro que son necesarios estos perfiles de consultores que aporten ingenio, imaginación, método, pero incluso en este tipo de proyectos de innovación podemos aplicar alguno de los conceptos “Lean”.

Muchas fases iniciales de los proyectos o de “estudio de la situación actual” se convierten más que en una etapa de entendimiento detallado de la problemática del Cliente, en una época de “aprendizaje acelerado” por parte del equipo de proyecto anteriormente descrito.

5. Falta de calidad y de medición de resultados

La calidad se define como el grado en el que el proyecto cumple con los requisitos. En cualquier proyecto en donde nos encontremos cualquiera de las situaciones anteriores, esta calidad está comprometida desde el primer momento.

Esta situación se complica más todavía cuando no existen indicadores para medir el desarrollo y los resultados del proyecto. Y cuando se establecen estos indicadores (de forma unilateral), como suelen aparecer en pliegos del Sector Público, desgraciadamente se utilizan más para penalizar que para gestionar el proyecto o medir el valor aportado.

Creo necesario que para cualquier proyecto que se realice, se establezcan conjuntamente entre Cliente y Proveedor, unos indicadores de medición sencillos, medibles e inequívocos, y que las tarifas del mismo estén ligadas al cumplimiento de las expectativas e indicadores. Y que puedan aumentarse o reducirse en función del grado de cumplimiento.

6. Defectuosa gestión de los proyectos

La adecuada gestión de proyectos debiera ser como “el valor en la mili”. Y es cierto que cada vez se realiza mejor esta labor. Y también es cierto que los Clientes y las consultoras se toman cada vez más en serio la formación en técnicas y marcos de Gestión de Proyectos (PMP, PRINCE2, etc.).

Pero queda mucho camino que recorrer todavía. Y las propias Oficinas de Gestión de Proyecto pecan de muchos de los pecados descritos en los puntos anteriores. ¿Por qué ofrecer a un Cliente una estructura de oficina compleja e innecesaria, si a lo mejor solamente necesita una adecuada Gestión de Riesgos y una buena Gestión de Actores y de la Comunicación alrededor del proyecto?. ¿Por qué no ofrecer una proactiva gestión de los proveedores TIC involucrados en el proyecto?

7. Mala gestión del talento

Una deficiente gestión de los equipos de proyecto de la empresa de servicios, lleva a una desmotivación, bajo rendimiento y normalmente a una rotación buscada o indeseada del equipo. Y todo ello afecta directamente al Cliente por la disminución de la calidad recibida y la atmósfera de trabajo percibida.

También podíamos incluir en este punto el amplio margen de mejora que tiene la Gestión del Conocimiento. ¿Realmente los equipos de proyecto que se ofrecen a los Clientes han recogido todo el conocimiento y experiencias de proyectos previos realizados por el proveedor?. Aquí creo que tanto el Cliente como las empresas de Servicios se ven penalizados claramente, autolimitándose estos últimos, su curva de aprendizaje y mejora continua.

Como resumen y desde el punto de vista de un enamorado de la Consultoría y convencido del valor que puede aportar, creo que es el momento de la Consultoría en “clave Lean”. Sin desperdicio. Inteligente.

Y la situación del mercado lo permite. En otros países con más madurez y reconocimiento del rol de la Consultoría, llevan tiempo con este tipo de Consultoría. Existen muchos profesionales con experiencia y conocimientos demostrados, que pueden proporcionar a las empresas de Consultoría esta visión así como sus conocimientos funcionales y técnicos para, a su vez, aportar a los Clientes VALOR con mayúscula. Pero también estos profesionales, y siguiendo el ejemplo válido de estos países de referencia, pueden aportar VALOR directo al Cliente, sin intermediarios, en muchos tipos de proyectos. En solitario o junto a otros profesionales.