Lean startup: cómo puede una gran compañía pensar como una startup

Normalmente, cuando un emprendedor funda una compañía, lo que busca es que se convierta en el próximo gigante de su sector, consiguiendo el liderazgo del mercado y el reconocimiento unánime de sus clientes y competidores. Sin embargo, conforme una empresa va creciendo en tamaño, sus operativas y flujos de trabajo internos se van complicando, creándose estructuras artificiales que dificultan la innovación, la comunicación abierta y el trabajo en equipo. Dicho de otro modo, gigantes con los pies de barro a la hora de competir contra las pujantes y ágiles startups.

Pero las grandes corporaciones se están dando cuenta de esta ineficiencia más que relevante en el competido mercado digital del siglo XXI y, por ello, se están planteando adoptar las metodologías y principios de funcionamiento que les dan esa flexibilidad innata a las startups. Entre las distintas alternativas, una de las que más éxito están cosechando es el método ‘lean startup’, una técnica registrada por Eric Ries en 2008, aunque muchos otros aluden a que su verdadero creador es el profesor universitario Steve Blank.

El objetivo de esta metodología es crear productos y servicios de forma más rápida y sencilla, eliminando los desperdicios de tiempo, aumentando el feedback por parte de todo el equipo y -especialmente- los clientes, favoreciendo una entrega rápida de todos los componentes del proyecto y compartiendo una visión transversal desde el jefe del departamento hasta el último becario del grupo. De hecho, la técnica ‘lean’ exige contar con equipos multidisciplinares y proactivos, que estén habituados a trabajar de forma colaborativa y sin barreras jerárquicas, con una alta capacidad de pivotar y cambiar el enfoque de cada proyecto concreto en función de lo que se vaya viendo por el camino, también como fórmula ideal para combatir el cambiante entorno externo en que se mueven las compañías en la actualidad.

Y es que, el objetivo último del ‘lean startup’ es fomentar un proceso de trabajo en el que se va improvisando el producto en base a los errores y comentarios que se reciben en el transcurso del desarrollo. El aprendizaje y la mejora continua se realiza a muy corto plazo, pasando de los grandes proyectos de I+D con decenas de millones de euros en presupuesto a pequeñas iniciativas que van transformándose para adaptarse a lo que realmente necesita la empresa.

Ahora, analicemos un poco más en detalle cada uno de los pasos en que de resume la metodología ‘lean’, orientada en un inicio a empresas de alta tecnología pero aplicable a compañías de distintos sectores de actividad:

Construir

La clave del modelo ‘lean’ es la construcción del producto. En ese sentido, se apuesta por un planteamiento de desarrollo continuo, en el que todo el equipo diagnostica el objetivo del trabajo y se pone a ello de inmediato, simplificando al máximo los procesos y eliminando todos aquellos pasos que no vayan orientados a la construcción del producto (como validación, reuniones innecesarias, etc.). Asimismo, el objetivo es que los errores durante el proceso de innovación no queden aparcados hasta el final de la iniciativa, sino que se vayan detectando y solucionando conforme vayan apareciendo, para evitar grandes revisiones finales del producto.

Para poder hacer todo esto, es necesario plantear metas concretas y muy visibles para todos los miembros del equipo (se suelen usar modelos de negocio tipo Canvas para describir el proyecto y sus puntos fuertes), así como trabajar en pequeños bloques para poder hacer entregas de producto a corto plazo, en lugar de trabajar de forma global, abarcando todo el diseño y, por ende, retrasando la comprobación de fallos hasta el final.

Unos errores que, más allá del propio equipo, son detectados también por los propios usuarios, concretamente pequeños grupos de ‘early adopters’ a los cuales se les da la posibilidad de probar lo que se conoce como ‘producto mínimo viable’: una versión con las mínimas funcionalidades para ser operativo y del cual se pueden extraer numerosos aprendizajes para seguir evolucionando el producto.

Medir

Una vez conseguido un primer producto o servicio desarrollado, lo más inmediato es medir y contabilizar su rendimiento. Para ello, se toman en cuenta todo tipo de métricas, dependiendo del proyecto, incluyendo tests técnicos, pruebas  y audiciones externas, grupos de trabajo, etc. El objetivo es poder conocer lo antes posible si la compañía está en la línea correcta de trabajo o si se debe cambiar de enfoque.

Aprender

El último paso de todo proyecto de desarrollo es aprender de la experiencia, del trabajo realizado, y tomar decisiones en base a ello. En ese sentido, la metodología ‘lean’ invita a analizar los resultados de nuestro proyecto de forma comprehensiva, detectando dónde se han producido las ineficacias y cuáles han sido los puntos fuertes del trabajo. Asimismo, en muchos de los casos, el producto desarrollado se demuestra inútil para los objetivos de la empresa, pero alguno de sus componentes o partes puede tener un recorrido mayor.

En esos casos, frente al sistema tradicional en el cual quedaría aparcado todo el desarrollo, la metodología ‘lean’ propone pivotar y perseverar en los aspectos con mejor feedback, cambiando el enfoque del proyecto y reconociendo el fracaso del resto de la iniciativa sin que ello suponga un perjuicio psicológico, económico o profesional dentro de la corporación.