Lecciones de Lean desde Japón sobre el talento humano en las fábricas

Los líderes en Lean tratan a sus empleados como verdaderos activos, mientras que la mayoría de las empresas usan solo las manos de sus trabajadores, no sus cerebros.

En el marco del viaje que en esta semana el grupo de aprendizaje del Lean Enterprise Institute realizó en Japón, este realizó una visita a un proveedor nivel 1 de partes de carrocería y chasis llamado Toyo Tetsu. Pasaron 90 minutos en la planta observando las operaciones de soldadura y estampado. Siguieron tarjetas kanban, retiradas cada 30 minutos, desde el post de heijunka río arriba hasta la estación de soldadura, donde emitían instrucciones de producción. Terminaron en una prensa de transferencia para observar un cambio en 131 segundos. El tiempo de entrega desde la producción hasta el envío fue de 4.5 horas. Siempre es notable ver cómo los proveedores demuestran una capacidad de producción igual a la de Toyota.

El punto final con el que Toyota les dejó fue acerca de las personas. El director general de producción escribió en el tablero cuatro palabras japonesas que comparten una pronunciación en común: jinzai, y se pueden traducir como cuatro maneras en las que una compañía puede manejar a sus empleados:

Activo Humano

Cuando cada uno de los empleados está haciendo una contribución positiva a la organización y esta a su vez invierte en su gente para que el aporte se dé.

Recurso Humano

Los empleados tienen en general una actitud positiva y la compañía provee un buen ambiente en el cual laborar.

Existencia Humana

La compañía solo pide las manos de sus colaboradores, no sus cerebros; los trabajadores van al trabajo solo a cumplir con las labores que se les asignan.

Criminal

La compañía permite los bajos resultados porque le cuesta atraer empleados altamente capacitados y desarrollar las habilidades de los que ya tiene.

El gerente general mencionó que la mayoría de las compañías caen en el apartado de la Existencia Humana, pues solo aprovechan las manos de sus trabajadores, mas no sus cerebros. Por otra parte, Toyota Motor Kyushu, lucha por convertir a cada empleado en un activo.

Esto pudo observarse durante toda la semana. De hecho, fue realmente difícil discernir si Toyota es un fabricante de carros o un desarrollador de personas. Por supuesto, la empresa es las dos cosas. Cada día Toyota pide, y recibe, no solo la fuerza de trabajo de sus colaboradores, sino sus ideas.

Durante los primeros dos días de la semana, el equipo hizo preguntas a Toyota sobre el método Kaizen:

¿Cómo priorizan las ideas de los operarios?

¿Cómo deciden qué ideas se implementan?

¿Cómo calculan el retorno de la inversión de una idea?

Su respuesta fue siempre confusión, pues en verdad no entendían las preguntas. Kaizen no es algo que se evalúa en una oficina, sino algo que haces en la planta, todo el tiempo.

Para el tercer día, fue claro. Un participante del tour lo captó de maravilla: “para Toyota, Kaizen es lo mismo que respirar”.

Aquí hay algunas de las lecciones que el equipo aprendió en el viaje:

“La comunicación con los líderes de primera línea es la clave para obtener la aceptación. Haz que entiendan la importancia y efectividad del Kaizen y ellos harán llegar el mensaje a los miembros de su equipo. Si no alcanzas tus objetivos de condición, no es un fracaso. Haz Kaizen de nuevo”.

“Mejorar el trabajo es el trabajo”.

“La comunicación constante y transparente con la primera línea es esencial para construir confianza”.

“Fue genial volver a visitar a los trabajadores de línea y escuchar a la alta dirección decir que la clave es redoblar los esfuerzos en alcanzar, escuchar, comunicarse y conectarse con su gente”.

“No importa cuán bueno seas aplicando la filosofía Kaizen, siempre hay algo sobre lo cual trabajar. Busca la perfección, siempre se puede ser mejor. No es una crítica al lugar donde estás, sino una oportunidad de ir a donde puedes hacerlo. No te midas en relación a lo que otros dicen, sino a donde quieres estar”.

Siempre hemos recalcado que el recurso más importante en cualquier empresa son las personas, pues del esfuerzo que como compañía pongamos para que nuestros colaboradores sientan que no solo tienen un lugar agradable para trabajar, sino que en este se les respeta como personas y sus ideas son valoradas depende que alcancemos todos nuestros objetivos organizacionales.

No nos conformemos con empleados que están trabajando por debajo de sus capacidades, que se limitan a responder a nuestros requerimientos, jamás pronunciemos la frase “es que a usted yo no le pago por pensar”. Busquemos en cambio siempre hacer de nuestro personal el activo más valioso de nuestra compañía, ellos son nuestros clientes más importantes y, si hacemos bien nuestro trabajo, serán ellos quienes cuiden a quienes consumen nuestros productos y servicios.

* Este artículo fue basado en una colaboración especial entre el Supply Chain Digest y el Lean Enterprise Institute. El artículo original fue escrito por Matt Savas, el Community Resource Manager de la organización.