Las nuevas tendencias en la gestión de los desarrollos de una organización se orientan a la reducción de plazos y al empoderamiento de los equipos.

La presión por lograr mayores rendimientos en las actividades de I+D+i y conseguir que un desarrollo sea absorbido por el mercado hacen que las empresas estén adaptando nuevas metodologías en la gestión de su innovación. El enfoque lean y los métodos ágiles son herramientas que “buscan la sincronía en el mercado y entre el trabajo de los equipos”, según el experto Javier Ruiz, del área de Transformación y Emergentes de Tecnalia.

- ¿Qué toma la metodología ‘lean I+d+i’ del ‘lean manufacturing’?

En los años 50, Toyota comenzó con el lean manufacturing, y décadas después se extendió al resto de actividades de la empresa. Se hablaba de lean entreprise, que trata de eliminar todo aquello que no proporciona valor al cliente. Ya en este siglo, con la crisis que ha vivido el mundo de los negocios, y en particular el mundo de la investigación y el desarrollo, esta necesidad en centrarse en todo lo que aporta valor se ha intensificado.

- ¿Las herramientas son las mismas?

Cambian un poco, porque son actividades de desarrollo de software, de diseño de investigación. El énfasis de lean I+D+i tiene que ver con crear equipos autoorganizados para ganar agilidad de respuesta y capacidad de adaptarse a los cambios que acontecen en los clientes y en la necesidad de aplicar los resultados de la I+D de formas diferentes.

- Aunque se hable de empresas tecnológicas, ¿la importancia radica en cómo se organizan las personas?

Sí, desde luego. Se trata de mitigar la jerarquía. Aunque haya jefes, cuando se hace una gestión del trabajo del día a día compartido, todos son iguales ante un tablero. El jefe es más un facilitador que un adjudicador de tareas. Un rasgo común al movimiento lean y al agilismo es el énfasis en la mejora y el aprendizaje en equipo de manera continua.

- Adaptar estas metodologías, ¿puede suponer una ventaja competitiva?

Sí, porque lo que buscamos es reducir plazos. Ir aportando en cada fase el máximo valor al cliente redunda en que el valor que se crea en el corto plazo es más visible y controlable, por lo que hay una mejora competitiva. Una de las dificultades del ámbito de la I+D es la incertidumbre del cumplimiento de plazos y es un tema que incide directamente en la cuenta de resultados.

- ¿Se puede llegar tarde a una innovación?

Tarde o pronto. La cuestión es pegarse mucho a tu cliente, estar muy cerca de él y que él esté muy cerca del desarrollo. El lenguaje del lean, de la agilidad, implica trabajar en red y de manera muy conectada y cercana. Hay desarrollos que tienen incertidumbres inherentes a esa actividad, sin embargo por el camino igual tienes que modificar enfoques para llegar en el momento preciso, porque hay innovaciones que se producen demasiado pronto o desacompasadas del mercado.

- El ‘lean I+D+i’ trata de lograr mayores rendimientos, pero ¿dónde se escapa el esfuerzo de las empresas?

Generalizar no es fácil, pero el problema es que no haya una sincronía entre la evolución del mercado y las actividades de I+D+i. Es decir, que el mercado no absorba un desarrollo o no sea percibido como una ventaja suficiente. Y otra fuga tiene que ver con la baja calidad en la comunicación entre los individuos. Por eso se hace tanto énfasis en la noción de equipos autoorganizados.

- Implementar estas herramientas, ¿permite corregir los mencionados fallos?

Ayuda a mitigarlos, a reducir esos desperdicios. Porque se busca mejora en la sincronía en el mercado y entre el trabajo de los individuos o grupos.

-¿Las empresas apuestan por estas metodologías para gestionar la I+D+i?

Está habiendo un interés rápido y hay empresas vascas que son pioneras en la manera de asimilar y de convertir estas prácticas en mejoras tangibles para los clientes. Una de las cosas que me hace creer más en esta forma de trabajar es que veo cómo los equipos de investigadores, de tecnólogos, ingenieros, científicos, le ven mucho sentido a esta forma de trabajar. Aumenta la moral de equipo, la compenetración y mejora las relaciones y la transparencia. La gente no se siente sola ante su reto, que a veces es irresoluble.

- ¿En qué sectores del tejido empresarial?

El de automoción siempre ha sido muy dinámico por su conexión con el lean manufacturing, pero ahora también se aprecia en el de máquina herramienta, alimentación, bio, y en general en todas las actividades intensivas en ingeniería, y TIC’s.

- ¿Qué cambios tiene que afrontar una organización para introducir estos enfoques?

A esto se apuntan fácilmente las empresas porque la música les suena bien, relacionan agilidad con competitividad, pero implica cambios en la forma de gestionar. Es decir, centrarse en satisfacer al cliente y no al jefe, confiar en los equipos y delegar en ellos, permitir y facilitar el feed back directo de los clientes y tratar con mucha claridad y transparencia cuáles son los impedimentos para mejorar.